Vite e passione, l'utopia in forma d'impresa comune

«L'alesatore fa quel lavoro lì... di tracciatura con campi di precisione millesimali, su un pezzo che è tirato a specchio... Su quello specchio noi dobbiamo tracciare un profilo con scalini, fori: la punta di diamante che deve incidere, fare la tracciatura, deve ruotare entro due millesimi (di millimetro)... Questo tipo di lavoro è bellissimo... è la precisione assoluta.» Cleto Cossavella, operaio e poi sindacalista della Fiom di Ivrea, racconta così il suo lavoro all'Olivetti degli anni '60, nel reparto che costruiva stampi e attrezzature per la produzione.
Il suo racconto è una delle 25 interviste a dirigenti, quadri, tecnici e operai raccolte nel libro Uomini e lavoro all'Olivetti, a cura di Francesco Novara, Renato Rozzi e Roberta Garruccio, postfazione di Giulio Sapelli (Bruno Mondadori, pp. 640, 32 euro). Sono storie di vita e lavoro che ricostruiscono vicende individuali e d'impresa, l'evoluzione della tecnologia e della fabbrica, ma anche dell'industria e della società italiana. Non c'è nessuno degli ex olivettiani diventati poi famosi come manager, giornalisti, intellettuali. Ma sono storie straordinarie, che descrivono una «comunità di sentimento», il senso che può avere il lavoro quando le persone, le loro competenze, la loro autonomia e cooperazione sono messe al centro di una pratica produttiva.

Apprendistato
Cossavella entra nel 1956, a 14 anni, nella scuola aziendale, il Centro di formazione meccanici dell'Olivetti, tre anni di studio e lavoro, ma anche lezioni di cultura politica e sindacale, una scuola da cui esce l'aristocrazia operaia dell'Olivetti, in gran parte destinata - grazie alla forte mobilità interna voluta da Olivetti - al passaggio a impiegati o quadri. «Questa fabbrica ci ha insegnato, fin dall'inizio, a essere critici... e questo è rimasto a tutti» sottolinea Cossavella, ricordando la storia del sindacato, la consapevolezza dei lavoratori, la vicenda del suo gruppo che nel 1965 pubblica il giornale di fabbrica «La lotta di classe», con posizioni più radicali di Cgil e partiti di sinistra, e organizza lotte articolate a partire dalle condizioni di lavoro, chiede aumenti uguali per tutti, accorpamento delle qualifiche e le 40 ore settimanali (allora se ne lavoravano 45). Un'anticipazione del 1969 e degli accordi degli anni '70 sull'organizzazione del lavoro.
Sono in molti a raccontare dell'eredità, negli anni cinquanta, di un'organizzazione del lavoro fortemente taylorista, specie alle presse e al montaggio, con una elevata frammentazione dei compiti. Giuliano Bracco ricorda che il suo primo lavoro di operaio comune (poi finirà responsabile della qualità dell'officina elettronica) al montaggio della calcoltrice MC24, composta da migliaia di minuscoli pezzi diversi, «consisteva in alcune regolazioni, avvitare cinque viti e mettere sei o sette pezzi» in una catena formata da dodici persone. Se quel modello ha consentito un'alta produttività e una forte crescita in una situazione in cui l'azienda aveva pochi rivali nella produzione di calcolatrici e macchine per scrivere, l'Olivetti non si nasconde il disagio imposto ai lavoratori. La ricerca di alternative segue le migliori esperienze internazionali, dalla Philips alla Volvo, con l'impegno di responsabili di produzione e del Centro di psicologia animato da Francesco Novara e Renato Rozzi, un Centro nato dalla collaborazione, iniziata nel 1943, di Cesare Musatti con l'Olivetti. Di organizzazione del lavoro si occupa anche il gruppo dei sociologi, avviato in Olivetti nel 1954 da Alessandro Pizzorno, poi guidato da Luciano Gallino e Federico Butera.
Quando, nel '69, entrano in produzione macchine da calcolo con componenti elettroniche, l'organizzazione del lavoro può cambiare profondamente, come ricorda Alberto Berghino, responsabile del montaggio allo stabilimento di Scarmagno: «Si parlava già allora di montaggio a isole... Io ho proposto la cosiddetta Unità di Montaggio Integrata (Umi)... Qui a ogni operaio fu dato da montare un gruppo elettronico completo, lavoro che durava un quarto d'ora, venti minuti... In otto ore, erano venticinque al giorno. Pensiamo a quando faceva cinquecento ripetizioni al giorno». Dopo l'assemblaggio da parte del gruppo di operai, se al collaudo qualcosa non funzionava, la riparazione toccava nuovamente a loro, così «erano tutti responsabilizzati del risultato». Un modello che poi «è stato esteso un po' per volta a tutta l'Olivetti», e ha rappresentato una svolta anticipatrice nelle forme di organizzazione del lavoro industriale.
L'anticipazione era di casa, all'Olivetti di Adriano, che fin dagli anni '50 investe nell'elettronica, rivaleggiando con l'Ibm sui grandi calcolatori. Molte voci ricordano quell'avventura ambiziosa, finita nel 1964 con la forzata vendita della Divisione elettronica alla General Electric. Ma sopravvive uno spazio di ricerca sui piccoli calcolatori che aiuterà poco dopo a fronteggiare la trasformazione dell'Olivetti dalla meccanica di precisione verso componenti e prodotti elettronici. La capacità di gestire le trasformazioni delle tecnologie e dei modelli organizzativi è un punto di forza dell'azienda, e al posto di licenziamenti di massa si sceglie la strada della riqualificazione: migliaia di operai, tecnici e venditori imparano con successo a lavorare sui nuovi prodotti. Era ancora viva la consegna che il fondatore Camillo Olivetti, di fede socialista, aveva dato al figlio Adriano, passandogli le responsabilità: «Tu puoi fare qualunque cosa tranne licenziare qualcuno a motivo dell'introduzione di nuovi metodi, perché la disoccupazione involontaria è il male più terribile che affligge la classe operaia», come ci ricorda l'introduzione di Novara e Rozzi, che ripercorre storia e cultura dell'azienda. Al posto dei licenziamenti, la strada scelta dall'Olivetti di Adriano è stata quella dell'innovazione e la sequenza di nuovi prodotti - riportata nell'utile cronologia del libro - è impressionante, insieme ai loro successi sui mercati di tutto il mondo. I dipendenti passano dai 47 mila del 1961 (di cui 25 mila all'estero) ai 74 mila del 1972 (40 mila all'estero). Nel 1976, 2000 persone lavorano alla ricerca e sviluppo, in cinque anni la spesa di R&S è stata di 107 miliardi di lire, metà del fatturato viene dall'elettronica, l'Olivetti è una multinazionale presente in 30 paesi.
Giovanni Truant, già responsabile di tutta la produzione dell'azienda, ricorda che «in Olivetti il rinnovamento di ogni prodotto era continuo: trimestrale, semestrale, annuale. Di qui la necessità di dare responsabilità e fiducia ai collaboratori», sollecitati a muoversi in autonomia e con grandi spazi lasciati anche a giovanissimi. Uno di questi è Gastone Garziera, perito elettrotecnico di Vicenza, assunto a 19 anni, nel 1961, al Laboratorio di ricerche elettroniche a Borgo Lombardo e che si trova catapultato nel piccolo gruppo che sviluppa la Programma 101, il personal minicomputer che anticipava i pc, lanciato nel 1965 sul mercato americano. Racconta: «andando avanti, abbiamo capito che stavamo facendo qualcosa che nessuno aveva ancora fatto, qualcosa di nuovo a livello mondiale, ne avevamo la sensazione. Questa è stata la prima esperienza».
Analoga la storia di Alessandro Graciotti, mandato a Cupertino, in California per realizzare l'M24, il pc Olivetti compatibile con lo standard del pc Ibm, forse l'ultimo grande successo (oltre un milione di esemplari venduti) dei prodotti Olivetti. «Ogni volta che si pensava qualcosa di nuovo e di bello - racconta - dava proprio una soddisfazione morale lavorare a quel modo. Non era solo 'ho risolto il problema'; no, era: 'ho fatto qualcosa d'importante, ho vinto un'ulteriore battaglia della civiltà sull'oscurantismo, sull'ignoranza'».
La passione per un'avventura collettiva - in tutti c'è la contrapposizione con il ben più triste «modello Fiat» - diventa in queste storie rimpianto per la distruzione di quel patrimonio di persone e conoscenze. L'eredità di Adriano Olivetti, morto nel 1960, viene meno nel 1978, con l'acquisto dell'azienda da parte di Carlo De Benedetti. Mercati e tecnologie ora cambiano più in fretta, negli anni ottanta c'è il lancio dei personal computer, la breve stagione del software, poi l'entrata nelle telecomunicazioni con la creazione di Omnitel. Secondo molte testimonianze, con l'arrivo di De Benedetti la «cultura Olivetti» viene sostituita dalla ricerca di profitti di breve periodo: si susseguono le sostituzioni dei manager, viene liquidata la ricerca e sviluppo e, ben presto, iniziano le nuove avventure finanziarie da parte della proprietà. La fine dell'Olivetti è segnata, e arriva formalmente nel 2003.
Guardando indietro, dall'operaio al progettista, vengono fuori storie di lavori ben fatti, in un'azienda che rispetta il lavoro, fa crescere le persone, vite di giovani a cui si apre un percorso di apprendimento impensabile per un diplomato o laureato di oggi. E' curioso, nelle 25 testimonianze, quest'intreccio tra l'immagine quasi idealizzata di una «comunità» costruita su valori condivisi e la concretissima sequenza di successi economici e tecnologici a livello internazionale che quella cultura produce. E' stato quest'intreccio, forse, l'opera più riuscita di Adriano Olivetti, un'idea di lavoro unita alla persona, di «fabbrica per l'uomo», radicata nella società e nel territorio che la circonda, un'orizzonte di «democrazia industriale», con l'ambizione di arrivare a un'«industria sociale autonoma» con la proprietà condivisa tra lavoratori, enti locali e istituti tecnico-scientifici, come ci ricorda l'introduzione al volume.

Non di solo lavoro
Un'idea che si mette in pratica con il rifiuto delle raccomandazioni nelle assunzioni, con i criteri di selezione delle persone che guardano soprattutto all'apertura di orizzonti, con l'attenzione nella progettazione delle fabbriche e dei posti di lavoro, con uno stile di direzione basato sulla trasmissione di competenze, sulla cooperazione anziché sulla competizione - anche se poi gli scontri sulle strategie dell'azienda non mancano, e sono puntualmente raccontati.
La vita delle persone non si esaurisce nel lavoro, e così le testimonianze ricordano che a Ivrea nelle due ore d'interruzione per il pranzo, ci sono le assembleee sindacali, il cineforum, le conferenze di intellettuali, operai e impiegati leggono libri e giornali nelle biblioteche aziendali. Fuori dal lavoro, in una città con un'urbanistica anticipatrice, ci sono servizi sociali d'avanguardia, le case offerte ai dipendenti, l'attenzione per il territorio. Un principio di libertà, enunciato da Adriano Olivetti in un discorso ai lavoratori del 1955: «E voglio anche ricordare come in questa fabbrica, in questi anni, non abbiamo mai chiesto a nessuno a quale fede religiosa credesse, in quale partito militasse o ancora da quale regione d'Italia egli e la sua famiglia provenissero». Un modello economico e sociale diverso che ha moltissimo da insegnare a chi cerca alternative alla ben più misera situazione del lavoro e delle imprese di oggi.
1-continua